Der Qualitätsmanager als CE-Koordinator

Abbildung 1: Zusammenhänge zwischen CE und QM-Systemen¹

Qualitätsmanagement und CE-Kennzeichnung

Qualitätsmanagementsysteme, insbesondere solche, die auf der ISO 9001 basieren, zielen darauf ab, die Gesamtleistung eines Unternehmens durch kontinuierliche Prozessverbesserung zu steigern. Diese Systeme sind in der Lage, eine konsistente Erfüllung von Kundenanforderungen sicherzustellen und gleichzeitig die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben zu überwachen. Im Zusammenhang mit der CE-Kennzeichnung ist der Einsatz eines QMS besonders wertvoll, da es eine strukturierte Herangehensweise an die Konformitätsbewertung und Risikobeurteilung bietet. Der Qualitätsmanager steht somit vor der Aufgabe, die Prinzipien des Qualitätsmanagements auf die spezifischen Anforderungen der CE-Kennzeichnung zu übertragen und dabei eine Brücke zwischen Produktqualität und Produktsicherheit zu schlagen.

Apropos Managementsysteme und Normen: ISO 37301 bietet einen Rahmen für das Compliance-Management, das über die reine Produktkonformität hinausgeht, wie zum Beispiel auch Geschenkannahme, Bestechung, etcetera. In vielen Organisationen werden Compliance-Management und Qualitätsmanagement getrennt betrachtet, obwohl beide Systeme erhebliche Überschneidungen aufweisen, was auch ein Vergleich von ISO 37301 und ISO 9001 zeigt. Da es in diesem Fachbeitrag um die Produkt-Compliance geht, erwähnen wir ISO 37301 nur am Rande. Ein integrierter Ansatz, bei dem der Qualitätsmanager auch als Compliance-Manager agiert, kann Synergien nutzen, indem er sicherstellt, dass alle Anforderungen – von der Produktsicherheit bis hin zur Einhaltung von Umweltstandards – systematisch erfüllt werden.

Abbildung 2: Unternehmensleistung in Bezug auf CE¹
 

Lean Management als Werkzeug zur Effizienzsteigerung in CE-Prozessen

Das Ziel der Vermeidung von Verschwendung (japanisch: Muda) und die Maximierung der Wertschöpfung bedeutet in der Praxis, dass alle Prozesse, die keinen direkten Mehrwert für das Endprodukt bieten, kritisch hinterfragt und gegebenenfalls eliminiert werden. Im CE-Kontext können dies überflüssige Prüfungen, doppelte Dokumentationen oder unnötige administrative Aufgaben sein. Durch die Anwendung von Lean-Prinzipien auf CE-Prozesse kann der Qualitätsmanager sicherstellen, dass diese schlank und effizient bleiben, während gleichzeitig alle regulatorischen Anforderungen erfüllt werden. Ein häufiges Beispiel für Muda ist in der Praxis unauffindbares Wissen hinsichtlich sicherheitstechnischer Lösungen aus alten Projekten. Nicht jedes Projekt ist komplett neu, in nahezu jedem Projekt gibt es manche Aspekte, bei denen auf bewährte Lösungen zurückgegriffen werden kann. Ist dieses Wissen jedoch nicht auffindbar, entstehen vermeidbare Mehrkosten und Ineffizienzen.

Um neben Muda noch einen zweiten japanischen Begriff aufzugreifen sei „Saiton“ erwähnt. Der aus der Produktionsoptimierung bekannte Begriff (aus dem 5S-Schema) schlägt vor, dass alle erforderlichen Werkzeuge stets griffbereit sind. In der sicherheitstechnischen Konstruktion dienen als Werkzeuge häufig harmonisierte Normen. Die Prozesseffektivität kann an dieser Stelle beispielsweise gesteigert werden, wenn den Konstrukteuren der Zugriff auf die aktuellen und einschlägigen Normen auf einfache Art gewährt wird. Häufig sehen sich die Personen in der technischen Umsetzung jedoch damit konfrontiert, dass einerseits nur sehr begrenztes Wissen bezüglich der Arbeit mit Normen vorhanden ist und andererseits keine Tools und Prozesse vorhanden sind, wie zielgerichtet die richtige Norm herangezogen wird. Aufgrund der Umständlichkeit des Prozesses werden dann vermehrte Schleifen mit internen oder externen Experten erforderlich, was wiederum als Verschwendung von wertvollen Ressourcen (Muda) im CE-Kontext bezeichnet werden kann

Abbildung 3: Stakeholdermanagement¹

Stakeholdermanagement und Compliance im CE-Prozess

Gemäß ISO 9001 und ISO 37301 müssen die Erfordernisse und Erwartungen der interessierten Parteien, wie Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und staatliche Behörden, systematisch identifiziert und in die Prozesse integriert werden. Für den CE-Koordinator bedeutet dies, dass er sicherstellen muss, dass alle Stakeholder – von den internen Abteilungen bis hin zu externen Partnern – in den Prozess der CE-Kennzeichnung einbezogen werden. Dies umfasst die klare Kommunikation von Anforderungen, die Überwachung der Einhaltung von Vorgaben und die regelmäßige Überprüfung der Prozesse, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten ihre Rolle im CE-Prozess verstehen und erfüllen. Insbesondere beginnt dies mit der ersten Kontaktaufnahme eines Kunden mit dem technischen Vertrieb. Aufgrund mangelnder Prozesse lassen sich Vertriebsingenieure mitunter zu Angeboten hinreißen, welche die Product-Compliance-Kosten nicht hinreichend berücksichtigen oder diese pauschal überbewerten. Im ersten Fall ist die Konsequenz gegebenenfalls eine niedrigere oder im schlimmsten Fall gar negative Marge und im anderen Fall, dass der Auftrag nicht erteilt wird. Dabei ist die realistische Betrachtung der Compliance-Kosten meist gar kein Knowhow-Problem des Unternehmens, sondern begründet sich in nicht vorhandenen oder nicht gelebten Prozessen, die die technisch zuständige Abteilung auch für Compliance-Kosten in der Angebotsphase einbindet.

Die erfolgreiche Umsetzung von CE-Prozessen hängt maßgeblich vom Engagement der Unternehmensleitung ab. Ohne eine klare Unterstützung durch das Management kann der CE-Koordinator seine Aufgaben nur unzureichend erfüllen. Good Governance, wie sie in der ISO 37301 beschrieben wird, erfordert, dass die Compliance-Funktion innerhalb der Organisation unabhängig agieren kann und direkten Zugang zur obersten Führungsebene hat. Dies stellt sicher, dass alle notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden und der CE-Koordinator die Autorität besitzt, um seine Aufgaben effektiv auszuführen. In der Praxis zeigen sich organisatorische Ausprägungen, welche durchaus im Einklang mit den Empfehlungen von ISO 37301 (und im Übrigen auch von ISO 9001) konform sind, in denen also CE-Koordinatoren die Rückendeckung der entsprechenden Führungskräfte haben und somit für eine durchgängige und effektive Prozesslandschaft sorgen können.

Leider gibt es aber noch immer Unternehmen, in denen Product-Compliance-Zuständige als reine Kostenfaktoren betrachtet werden. Dies ist insofern bedauerlich, als dass Praxisberichte belegen, dass sich mit Sicherheitstechnik mitunter beträchtliche Umsätze erzielen lassen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn sich Kunden mehr wünschen, als gesetzlich gefordert ist. Durch die genaue Kenntnis der gesetzlichen Anforderungen und damit einhergehend der fakturierbaren Zusatzleistungen berichten Unternehmen aus dem Anlagenbau von signifikanten Umsatzsteigerungen im zweistelligen Prozentbereich pro verkaufter Einheit.